探索者2035

生成一段3视频，主要是侃侃而谈，同时配合肢体动作，讲解以下核心内容: 视频的标题是《商学院不会教给你的20个关于战略规划的核心观点》 以下是内容: 我整理了这些年帮助企业规划战略时所经常交流的20个核心的战略观点，这些战略观点从战略视角、目标、竞争策略三个维度入手，在我所接触的这些企业中，大家普遍认为这些观点是企业战略实践中能够用到、但传统的商学院又不会提及的，希望对大家有所帮助。最后，还是那句话：三叔出品，必属精品。 战略视角 1. 战略视角第一条是基于未来看现在。这与基于现在看未来有截然不同。站在未来看现在，会觉得并不是所有的困难和问题都需要解决，其实有些问题根本不必须解决，更需要关注什么问题不解决影响后续成功、哪些新能力必须现在开始储备。在战略中，这种愿景思维（或者“蓝图思维”）比痛点驱动的思维更重要。 2. 采用发展阶段的思维看待行业发展变化情况并预判趋势。这种继往开来的思路，对识别变局机会与关键成功因素变化尤为重要。这是战略区别于经营的最关键思维所在。因为这最有可能形成先发（先动）优势，当然，可能也有先烈。 3. 研究行业的发展阶段很重要。在有机会的早期市场中可以顺势而为，在有机会的后期成长型或成熟型市场中只能创新。 4. 基于在市场中的生存与发展要求逆向梳理公司策略，而非一味满足客户需求，要摒弃“客户需求都要尽可能满足”的偏颇观点，只有能够创造企业价值的规模化需求才值得被关注。 关于目标 5. 方向很重要，其实没有多少备选项：要么成长、要么收缩，或者被收割。在这些方向明确了，再考虑效益、效率、效能才有实际意义。 6. 目标没有那么重要，能做到的目标才更值得细致考虑。如果不能正视可做到的目标，企业内部的供应链就会承压。要挑战更大更多的目标，柔性供应链、战略合作、生态链、外包等多种模式就需要提前配套考虑。高管、员工关心的目标永远有差距，绩效、薪酬激励的设计不妨多借鉴借鉴互联网公司早期的做法。 7. 战略目标与经营目标缺一不可。只有业绩增长速度大于成本费用增加比率时，经营结果是可接受的，但如果市场地位、消费者心智占有率没有提升，也就是战略目标没有达成，这样的业绩增长不具有可持续的基础。延伸一下，战略目标不仅限于这里提到的两个。 关于商业模式 8. 考虑商业模式的原因在于：从赚钱向效率性赚钱、持续赚钱、巧妙赚钱转变。赚钱、效率性赚钱属于典型的经营思维，持续赚钱需要考虑核心竞争优势、阶梯性业务布局的问题，巧妙赚钱涉及到商业模式：既要让对手不可模仿造成形似而神不似的既成事实，又要追求杠杆效应：如何抓住核心以小投入获得大回报。只有持续赚钱、巧妙赚钱才是商业模式讨论的范畴。 关于竞争策略 9. 研究行业标杆或竞争对手，不要被业绩表象所蒙蔽。可能他们只呈现了想让你看到的一面。 10. 与消费者共鸣的品牌才是真正意义上的品牌，否则便是披着品牌外衣的产品而已。 11. 塑造品牌资产，而不仅仅是品牌。 12. 凡事不必亲力亲为，包括渠道建设、产品销售等，发动更大更多的力量参与业务中才是关键，归纳为“热度（声量）即真理”，这是第8条中提及的“杠杆思维”应用之一。 13. 关键成功因素是个容易被人混淆的词汇：是行业的关键成功因素，还是企业的关键成功因素。行业的关键成功因素是标配能力，企业的关键成功因素是支撑企业构建核心竞争优势的根基。分不清楚两者的区别，战略就走偏了。 14. 差异化只能塑造短期的竞争优势，因为差异化往往与细分市场有关，但不一定能够持续 15. 唯有创新和迭代才有可能塑造更长久的竞争优势。 16. 企业往往因为觉得自己弱小而采用聚焦策略，但是不要忘记，虽然LOCAL KING也是KING，但如果不能在细分市场、细分地理区域内占据足够的份额和规模、没有强大的壁垒，也就是在自己的地盘里没有强大到令垂涎者眼红且无法下手，LOCAL KING的价值就不大。要充分意识到，弱小只是基于某些指标对比所形成的现实差距，不是市场的绝对力量对比、不是消费者心智的绝对对比、不应该成为企业憧憬美好未来、满怀希望发展的障碍。 17. 竞争优势只能追求更长久，无法追求可持续 18. 模仿不可耻，无法实现竞争超越才值得警醒。 19. 爆品思维是个非常危险的思维。常销品+新品的组合更为稳健。已经没有多少市场化的行业能够只靠爆品可以成功。 20. 最后：一切做到位，与运气竞争。在战略中，一切都是对未来的假设和变量，即便考虑充分，也可能无法取得预期成果。 限于时间与精力，我就没有给每一条配上案例，但这些观点都是基于实践整理的，欢迎各位就以上观点与我深入交流。

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